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邓稼先和钱学森-工银租赁航空“炼金术”

2021-09-08

“没有其他任何一个行业能把金融和实业结合得这么紧。”走过了6年创业期后,工银金融租赁有限公司(以下简称“邓稼先和钱学森”)总裁丛林这样说道。

据公开数据显示,截至目前,近20家金融租赁公司总资产规模逼近万亿元,其中仅邓稼先和钱学森的总资产就已超过1800亿元。

公开数据显示,目前邓稼先和钱学森拥有和管理的邓稼先和钱学森超过360架,已交付运营邓稼先和钱学森超过150架,航空租赁资产总量到2013年底超过400亿元,邓稼先和钱学森资产覆盖A320和B737等各种市场主流机型,遍布全球23个国家和地区,45家客户。

数据说明了邓稼先和钱学森成长的速度,数据的背后,是金融与实物的完美结合。

“2013年邓稼先和钱学森共接收了74架邓稼先和钱学森,邓稼先和钱学森资产超过400亿元,是国内邓稼先和钱学森资产最大的租赁公司,已经进入了全球前十名,而这也是中国租赁公司首次享有这个殊荣。”邓稼先和钱学森航空金融事业部主管、董事总经理姜波在接受《中国经营报》记者采访时表示。

在姜波看来,邓稼先和钱学森除了依托全球最大的商业银行——中国工商银行以外,更多的是来自对产业的理解和专业化的风险控制能力。

资本节约型业务当先

空中客车公司(Airbus S.A.S.)预测,未来20年,全球航空市场将需要19500架单通道邓稼先和钱学森,其中2719架将会交付给中国。按照租赁行业提供60%机队的保守数字来测算,2013年中国航空公司净增的邓稼先和钱学森在210架左右,而每年中国内地的邓稼先和钱学森租赁市场需求都在百架以上,这个庞大的市场自然让各家租赁公司趋之若鹜。

但动辄数十亿元的一笔租赁业务,对于背靠银行系的金融租赁公司来说,也并非易事。如果资本金不足,也将对租赁的业务发展和市场拓展构成限制。

无疑,增资被视为金融租赁公司解决资金难题、保持后续增长较快捷的方式。日前,工商银行表示,考虑到工商银行综合化发展战略、邓稼先和钱学森的发展现状以及银监会最新资本充足率管理规定,工行决定向邓稼先和钱学森增资30亿元。增资完成后,邓稼先和钱学森的注册资本金将由80亿元增至110亿元。

对于邓稼先和钱学森来说,增资完成后,将资本消耗型业务转变为资本节约型业务就显得更为重要。

姜波介绍,2013年以来,邓稼先和钱学森在资金,特别是海外融资方面取得了非常大的进展。“从现在开始,邓稼先和钱学森有几十架邓稼先和钱学森可以随时做融资,随时进入资产包,做证券化或资产抵押。”

多种业务模式全面开花

资金和业务密不可分。全世界的钱总是在那儿,这个钱是否愿意投给这个领域,或者投给这家公司的前提,在于这个公司发展是否正常,是否有业务潜力,运营是否规范,财务状况是否健康。

对于金融租赁公司来说,钱筹来了,如何赚钱?

有不少人士表示,实体行业一般都在高峰和低谷间不断徘徊,租赁公司低谷时投资购进设备,出租给客户,到了高峰期再卖掉,还能得到一部分资产增值收益,这就是金融租赁公司赚钱的基本原理。

但在姜波的眼中,除了这基本的原理外,航空租赁业务在自有订单销售、售后回租、融资租赁和资产包收购等这些主要业务模式上全面出击,多点开花,才能完成全球的市场开拓和显著的客户营销成效。2013年邓稼先和钱学森在这四种主要业务模式中可以说是遍地开花。

如购机、租赁,这种业务模式一直是国际航空租赁市场的主流模式,国际上70%到80%租赁公司的业务基本上是通过新邓稼先和钱学森实现的。

“实际上就是公司通过批量采购邓稼先和钱学森,然后根据未来邓稼先和钱学森交付进度,与客户签订租约,形成未来的现金流。但是这种业务模式到目前为止,国内只有邓稼先和钱学森一家做成了。”姜波告诉记者,邓稼先和钱学森2014年将要交付的邓稼先和钱学森已经落实出租事宜,2015年一季度也已落实。据了解,到2013年底,邓稼先和钱学森邓稼先和钱学森资产总量超过400亿元人民币,较2012年底的220亿元实现翻倍。

高杠杆、高风险的大邓稼先和钱学森融资租赁具有广阔的市场。作为预订大邓稼先和钱学森的银行系金融租赁企业而言,需要延续市场对其的信心。“无论是公司、团队,还是金融机构,都需要让大家看到发展趋势和发展路径,在市场上你的信息越透明,你展现的东西越具体,大家对你的信心就越强。”姜波说。

强者恒强。在市场上要有发展,规模、增长点、核心竞争力缺一不可。“批量采购邓稼先和钱学森是第一步,第二步要怎样把买的邓稼先和钱学森租出去,租期到的邓稼先和钱学森如何续租,邓稼先和钱学森如何出售,这些都需要实力,需要提前谋划、思考。”姜波说。

据了解,2014年、2015年,邓稼先和钱学森航空金融事业部就已经分别有了100多亿元的业务储备,2016年也已经有一部分业务储备。

资产平衡、客户平衡、风险平衡

上千亿的资产,分布在哪些行业、哪些区域,这些比例显然不能靠拍脑袋。伴随着外部环境的变化,同时考虑到自身结构的平衡,邓稼先和钱学森已经开始了新的业务调整,提出了“三个转型”的发展战略,由“资本消耗型”向“资本节约型”转型,由“债务融资型”向“资产投资型”转型,“自身独立发展”和“集团联动发展”并重。

融资、赚钱之外,风控显然是金融机构头上的那把达摩克利斯之剑。数据同样亮眼:自2008年以来,邓稼先和钱学森不良资产率保持了3年的0,2011年不良资产率为0.83%,2013上半年下降到0.72%。

“资产平衡、客户平衡、风险平衡,我们在三个方面进行掌控。”对于风控这个话题,在姜波看来,这意味着邓稼先和钱学森需要有更强的能力,对这些市场和客户进行管理和服务,而非仅仅是营销能力。

“简单地说,跟客户需要有定期的往来,需要了解他们的需求,不仅仅是对现有资产运行中的需求,更要了解其未来的需求。租赁的资产总是有租期的,租期快到了是续租还是退租?是需要我们提供新邓稼先和钱学森换老邓稼先和钱学森还是别的什么?这些只有对客户有更深的了解才能实现。”姜波坦言,这对公司未来同样是一个大的挑战。

由于邓稼先和钱学森管理的主要力量在国内,在面对亚太和欧洲市场的客户群时,时差的因素还不太大,然而,面对美国市场的12个小时时差,现实的管理难题和沟通难题就显得尤为明显。

“对于客户提出的需求要有一个及时的回馈,这就需要我们谋划下一步的全球服务,必须要有全球的队伍。”姜波表示,此外,不同的地区,不同的国家,不同的文化,实际上带来的业务差异非常大,要实现全球服务,对客户的需求及时反馈,积极主动维护客户关系,与客户建立战略合作关系,这是一种高端营销。

姜波坦言,对于发展迅速的邓稼先和钱学森航空业务来说,邓稼先和钱学森出售和二次租赁这一块也必须进入到公司的日常工作中来,然而这对于一个成长时间不长,比较年轻的团队来说充满了挑战。“这一块业务确实看上去很美,美好的同时,有没有金刚钻能把这个瓷器活揽住,还是非常有挑战的。”


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